中国二十二冶路桥公司以树品牌、创特色、促履约为目标，落实“四位一体”责任体系，以提升管理效率和效益为落脚点，解决项目管理中存在的突出问题和薄弱环节。以机关部门为主导，通过抓落实、促整改、再提升等各项举措，打造项目履约保障体系，加强和提升服务意识，全面实现项目高效履约目标。
围绕“三阶段”策划制度 指导不同施工阶段
路桥公司以“促开工、抓在建、督收尾”为总体方向，以落实三阶段策划、推行高效建造、发挥履约保障体系作用为抓手，推进项目实现全面履约。项目策划过程中，机关部门主要围绕项目概况、风险识别、目标管理、人员配置、大临建设等项目核心管理主线参与策划，以达到“一周有行动、两周出形象、当月见产值”的促开工目标。过程中根据项目实际情况，对项目一阶段策划这一“主干”添枝加叶，第二阶段策划更加侧重实操性、指导性，以达到抓在建效果。竣工前根据施工阶段情况编制第三阶段项目策划，主要针对竣工验收、结算方面，通过分解收尾工作、规定完成时限、落实责任到人，以达到督收尾目的。
围绕项目履约保障体系 发挥机关部门帮扶职能
路桥公司围绕“如何帮扶项目干好和创效”要点，编制完成了项目履约保障体系方案，并按照方案要求成立了以招采中心、技术中心为基础，多个平台支撑的项目履约保障体系。同时，积极转变理念、改进工作方式，打破部门协作阻塞点，形成合力，做实做细机关部门帮扶职能。组织召开市政工程研讨会，围绕如何提升效率、效益、强责任、保履约，分享降本技术、创效举措、沉淀经验，凝练成果173项，为在手及未来承接的市政工程总结了宝贵经验。
围绕奖罚制度 激发员工工作热情
路桥公司修订《项目部绩效考核实施细则》，完善了项目经理责任制考核期限、风险抵押金缴纳以及项目兑现等问题，体现差异化分配原则，同时充分调动项目积极性。全年累计对21个项目进行138次绩效考核评分，并发放绩效奖励。推行项目经理身价制，根据项目经理持证情况、累计完成产值、指标完成情况等多维度评价项目经理“身价”，结合所在项目考核情况，发放项目经理绩效奖，激发了项目经理“带项目、涨身价”的工作热情。
围绕“四个团队”建设 提升管理质效
路桥公司积极与先进单位进行对标活动，就项目进度管理、项目策划、绩效考核等方面进行深入交流，将优秀做法应用到实际工作中。以提升管理效率和效益为落脚点，路桥公司主持编制了市政类项目高效建造指导手册，在集团公司范围内发布、推行，为打造“精益型”系统团队提供了指导。
瞄准各团队关键管理要求，精准把握目标导向。对项目阶段性考核时设立否决项，强化底线意识；设计加分项，激发团队争先意识，联合10个部门制定“高效型”项目团队考核表，共12大项，36小项考核内容。坚持多形式的培训方式。利用检查进行面对面培训，提高学习效果和业务水平，在9个项目培训25人。采取考核机制，对工程系统人员进行答题、述评、项目评分、部门评分、公司领导评分多个维度综合考评，为公司选人用人提供依据。
加强准入管理，充分深入了解分供商自身管理情况、施工能力、履约能力、物资供应能力等综合实力，落实相关招标要求，做好重点项目标前述评及资格预审工作，合作前充分做好宣贯交流，培养“优秀型”分供商团队。
成立路面（市政）摊铺班组、组建钢筋后台制作班组，施工过程中班组克服操作人员少、新员工对设备技术操作不熟练等困难，班组实行以老带新，一人兼多职，以取长补短的方式抢工期、保质量、保进度，全力打造“全能型”作业层团队。
项目管理是施工企业能否高速航行的关键因素。好的项目管理不仅能够提高项目履约能力和团队协作能力，同时还能提高客户满意度、降低管理风险、树立良好口碑。路桥公司将聚焦“补短板、推亮点、提效率、强执行”，不断提升项目管理水平，为企业高质量发展保驾护航。
文/刘莉
